改詹纯新中国企业走出去容易走进去难

詹纯新：中国企业走出去容易走进去难 08:20:41 来源: 中国路面机械导读：2012年10月30日-31日，2012全球CEO发展大会在上海国际会议中心举行。中联重科董事长詹纯新受邀出席会议，并分享了中联重科国际化的成功经验...

2012年10月30日-31日，2012全球CEO发展大会在上海国际会议中心举行。中联重科董事长詹纯新受邀出席会议，并分享了中联重科国际化的成功经验，他认为目前的中国企业 走出去容易，走进去难。 他指出 很多中国企业都有一种急于当老大的心理，面对金融危机带来的很多超底的机会和诱惑，在资金、心理、行动等方面都表现出了迫切和强势的一面，急于走出去，急于做大规模。收购以后才发现，在战略的布局上，在文化的融合上，在市场的协同上，在技术的对接上等等，很多问题都没有考虑周全，所有的问题都变成了走进去的障碍。

以下为演讲内容

下午好！非常荣幸参加今天的大会，与各位交流探讨中国企业国际并购的思考和实践。

作为新兴经济体企业的一员，我们看到，在跨国公司的全球棋局中，中国的战略地位正不断被重新思考和定位;而广阔的海外市场，也正成为中国企业国际化战略的高地。相当多的企业，可以凭借一次聪明的决策，抓住一个偶然的机会，做成一笔合算的国际买卖。这当然可以算是 走出去 了，但真正的国际化不仅仅是要 走出去 ，更重要的是要 走进去 。足够多的事实表明，企业走出去易，走进去难。

走进去难，绝不是个别的现象，而是普遍的存在。问题在哪里？我认为主要可以归纳为三种：

第一，身处全新的环境，却以惯性的思维行事。中国企业走出国门，脱离了土生土长的环境，但依然摆脱不了思维的惯性。惯性的思维决定惯性的行为，面对一个全新的人文环境时，还在用中国式的思维去做国际化的事。不能深入理解、融入当地的政治、法律和文化，被当成是 外来物种 ，水土不服，遭受排斥，甚至引来诉讼。

第二，实的股权交易，虚的文化融合。企业为跨国收购付出了真金白银，并购双方在股权上形成了隶属关系，但在文化上难以真正融合。资本跨越了国界，但文化填不平企业间的鸿沟；股权实现了组合，但人心没有融合；一个企业，两种文化。

第三，强势的收购，弱势的整合。很多中国企业都有一种急于当老大的心理，面对金融危机带来很多抄底的机会和诱惑，在资金、心理、行动等方面，都表现了迫切和强势的一面，急于走出去，急于做大规模。收购之后才发现，在战略的布局上、在文化的融合上、在市场的协同上、在技术的对接上等等，很多问题都没有考虑周全。所有的问题都变成了走进去的障碍，又无力拿出解决方案，形成 收得了皮，收不了核 的状况。原来心急想吃下的热豆腐，变成了一块掉到地上的豆腐，拿起来拍不得，也打不得。

这些问题的出现，证明中国企业的国际并购仍处于一个初始阶段。需要在走进去方面不断修炼。

中联重科是一家专注于工程机械装备研发制造的企业，年销售收入接近千亿 。2008年金融危机前，我们收购了世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司，并成功进行了整合，形成了协同。CIFA今年上半年利润是金融危机前2007年全年利润的2倍；另外，我们还在全球进行了技术买断性的投资、与核心技术合作商建立了合资公司，在20多个国家设立了25个自己的独资或合资公司。

我们认为，国际并购的确是中国企业走出去的机遇，但要避免出现以上的问题，真正地走进去，还要靠企业的融入和整合能力。结合自身的思考和实践，我们把 低姿态、硬规则、齐共舞 称之为国际并购的三要素。

低姿态，意味着企业走出国门，要有包容、共享、负责的姿态，要有一种放低自己、成就他人的胸怀。低姿态，其实就是中国企业融入国际应有的姿态。

所谓包容，就是尊重、理解和主动适应。中西方文化存在很大的差异，这种差异会成为国际并购的重大障碍。消除障碍最需要的是包容。想让别人理解，首先去理解别人；想要达成共识，首先去换位思考。只有跳出固有的思维，海涵他人，才能弥合东西方文化差异。

所谓共享，就是坦诚开放，合作共赢。国际化不是经济殖民，不是文化殖民，不是谁买下谁、谁征服谁，而是要在共同的愿景下，建立共同的利益体，实现共同发展。并购双方共享愿景，才会目标一致；共享利益，才会人心凝聚;共享文化，才会思想融合。

所谓，就是在国际并购中承担应尽的，在当地做一个好的企业公民。

当我们真正进入一个完全不同的人文环境之中，不可避免地会遇到阻力。这其实是源自人性的，因为对未来的不确定，自然会产生一种抵触。但只要能放低姿态，换位思考，感同身受地沟通处理，就能拉近距离，化差异为融合。

硬规则，意味着要遵守市场的准则，遵从企业管理的规矩。

2000多年前，中国的思想家孟子就讲过， 不以规矩，不能成方圆 。对于被并购企业的管理，信任包容是前提，规则是底线和保障。要入模，就要做到约法三章，公开透明，令行禁止。让员工敬畏和遵从规则，这也是现代市场经济的契约精神。

在对CIFA公司的管理方面，我们将其纳入同一个管理体系，用同一种标准，形成统一的管理语境，处理问题一视同仁，信任而不放任。虽然中联重科至今没有对CIFA派驻中方员工，但CIFA公司的CEO已是并购后的第三任，不适应企业发展、不利于资源整合的人，必须调整。管理制度的硬性约束力，强化着中国总部的管控力。

如果说低姿态是柔，硬规则就是刚，刚柔相济，才能让跨国管理变得简约有序，收放自如。

齐共舞，意味着并购完成后，双方已经登上了同一条船，身处同一个舞台，要定好角色，定好流程，各就各位，各施所长。

共舞是收购之后的整合行为，更是持续的行为。只有双方舞步协调，节奏统一，相互协同，才能不断地演绎出连台的好戏。

战略上的统一，才能共舞；管理上的一体化，才能共舞；技术上的协同，才能共舞；市场上渠道共享，才能共舞；文化上的和谐，才能共舞。

中联重科收购CIFA已经有4年。我们在实践中摸索出的国际并购三要素， 低姿态、硬规则、齐共舞 ，让走出去的中联重科，走进去了。

如果从历史的角度去考察，中国大规模的商业国际化，可以追溯到盛唐时期。近代以来，在世界各地形成的众多的 唐人街 ，几乎成为古老中国在世界各地的缩影。而新世纪中国企业的国际化，已经具有了与唐人街完全不同的含义。现代的中国企业这让南京与丹麦有了历史联系。，正在融入多极、多元、多彩的全球主流产业生态。他们将与世界和谐共舞，为全球经济发展增添一份动力和中国农业迷信院家禽研讨所副所长戴有理以为色彩。

第142期：聚焦2017长沙配博会精彩看点2017年12月第一周，有关2017长沙配博会的各种消息铺天盖地，成为了工程机械行业本周最有热度的话题。中国路面机械亲赴现场报道了展会盛况。据本前方报道，展会吸引了包括卡特彼勒、三一、中联重科、山河智能、山推、星邦重工等主机企业及300多家国内外配套件企业盛装亮相，更有100余家国际采购商现场采购。阅读更多>>